每一天，我们的视线都充满了这样的琐事，然而当我们回过头来总结过去半年的工作是，半年前想要达成的重要目标一个都没有做到。
目标不明确、对集体目标缺乏热情、责任不明确，这些仅仅是对执行力低下最直观的解释，更深层次还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和黑木奈奈决策失误有关。
挑战在于，如何在日常事务的下去执行你们最重要的战略计划。高效能人士的执行4原则或许能解决你的烦恼。
同时专注于两件事情会超过人类大脑的处理能力，特别是当人们试图同时做两件相似的事情时，这会竞争使用大脑的某些部位，都想得到更多的关注，结果反而降低了大脑的工作效率。
同时，根据斯坦福大学社会心理学家克里夫·纳斯的研究，在多任务处理实验中，神经回需要进行浏览、略读，然后才能扩展加强处理多任务的能力，但与此同时，深入阅读和思考的持续专注能力被削弱了。
也就是说，我们即便能提高自己同时处理多任务的能力，但事实上，处理的事情越多，专注越少，会妨碍深入思考和创新的能力。
当你决定了什么事情对你来说是最优先时，你必须有勇气——愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说‘NO’。
使机构可以直接将具有军事价值的发现与门进行交流，或者将有重要意义的信息、指导与控制非军事航空和空间活动的民间机构进行分析。
以上是美国国家航空航天局（NASA）1958年和1961年的目标，很明显，1961年的目标清晰得多。
想要在日常事务上达到同样的进步，就好比用十根手指在一张纸上同时戳出10个洞来一样困难，但是只要你集中精力，就像用一根手指头在纸上戳一个窟窿一样简单。
美国国家航天局NASA为了完成在1969年12月31日前，让一个宇航员安全地往返月球，于是选择了3场关键战斗为这一目标服务：、动力和生命支持。
规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
如，销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。一般你得到结果的时候，行为已经发生了，所以说都是历史数据。
引领性目标：你怎样做才能去完成目标，指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预订目标有着最重要作用行为的指标。
以减肥为例，滞后性目标就是，具体要减掉多少斤，引领性指标就是每天摄取的食物热量值不超过多少，每周进行多长时间的运动。
选择你认为对实现最重要目标影响最大的行为——决定80%结果（滞后性指标）的那20%的行为（杠杆）至关重要。
一个只知道引领性指标和滞后性指标概念的团队，和一个随时知道自己量化成绩的团队，其表现有天壤之别。
如果一个最重要目标的引领性指标和滞后性指标，不能以显著的方式进行实时量化的话，它们早晚会被繁琐的日常事务淹没。
一个竞争性的记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。
教练型记分表：它是一种复杂的表格，大部分是细分领域的滞后性数据，包括目标的历史信息、前瞻愿景/详细的财务分析等等。
选手型记分表：它是一种简单直白的表格，主要给团队用的，为了提高团队执行力，让大家在5秒钟内，明白自己对于要达成的目标是超前了还是落后了。
当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后心地投入其中。
当胜利者拿出胜利的数据时，他们同时也为失败者指明了一条通往胜利的道。在这些的下，他们可以知道自己哪些方面值得改进。
前三个原则已经制定好了比赛规则，但是直到你采用了原则四，你的团队才能真正置身其中（参与感）。
有规律地进行问责，是指定期或不定期召开例会，时间最好在半小时以内。会上，对之前的工作计划的完成情况做汇报，明确自己在日常事务之外的工作责任。
如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。
最重要目标会议的目的很简单，就是保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。
1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔试图和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。他们制定了详细的登山线，但当他们遇到暴风雪、狂风及高山病时，这群人开始崩溃。
他们当中一些刚愎自用的家伙决定自己冲击顶峰，离开了大队伍——团队纪律被了。他们有着同样的目标，但缺乏纪律和对彼此的责任感，最终导致8人在此次登山活动中遇难。
这支团队与克莱考尔团队一样，也制定了详尽的登山线，不同的是，每天结束后，魏亨麦尔的队伍都要聚在一起开一次“帐篷会议”，讨论已经完成的线、获得的经验，这帮助他们制定第二天的计划并进行调整。
2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。他们团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。
会议频率为一周一次，一周的时间既可以让人们保持对目标的聚焦，同时又足够人们去完成他们在会议上所做出的计划。会议时间在二三十分钟。
在最重要目标的事情上，如果你没有完成上周会议作出的计划，其他任何事务上的成就都补偿不了的。
Eg.我们的引领性指标得到了大幅提升，但现在滞后性指标起色不大。为推动记分表如期前进，我们团队一致决定下周的工作要翻倍。
灰区表示你的日常事务，黑区代表你为推动记分表的工作计划。如果你主动将它们纳入日程安排当中，日程事务就不会轻易干扰你的关注点了。
需要注意的是，根据帕金森定律表明，只要还有时间，工作就会不断扩张，直到用完所有的时间，而且再没有什么比繁琐的日常事务更能扩张、更能消耗时间和精力了。
一周七天全是灰区，每个小时都被没完没了的琐碎事务所纠缠，甚至会让人工作到恶心，你付出了全部心血累得一塌糊涂，到周末却发现自己其实也没做出什么像样的成绩，好不郁闷！
只要你们能够按规律召开最重要目标会议，把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，就好渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的面貌也焕然一新。
帕特里克·兰西奥尼《痛作的三个特征》（Thethree Signs of a Miserable Job）中出色地描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因：
他带领的团队中的每一个人，都有着同一个梦想，那就是设计汽车，他们将每一天的所有时间都投入到这个梦想中。
按理说，这个团队的工作士气很高才对，然而有意思的是，这个部门是这家大公司士气指数最低的团队。
第一，设计师的一个原始设计，在为正式产品之前，往往要修改很多次，以至于到了最后，大家都不记得最初的设计师是谁了（默默无闻）；
第二，产品发布往往是在设计师进行设计几年后，这就使得他们看不出自己对公司的最终效益有什么特殊贡献（无关紧要）；
确保他们每人每周至少被大家关注一次，他们可以清楚地看到自己的工作是怎样推动了引领性指标；他们不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌清晰而公开记录了他们每周的最新表现。
总结一下：规律问责制，只要求你对自己本周的工作计划负责，你在这个最重要目标会议上只需要回答：
原则1：认真聚焦在一个滞后性指标上，在一个确定的时间里减肥多少磅。（到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y）
原则2：在具有巨大杠杆作用的引领性指标上下功夫。比如摄入能量的多少，进行多大的运动量。（这些指标很容易量化）
高效执行4原则是富兰柯维公司最重要的研究，是一个历时15年，经141个国家检验的达成目的的方，可以帮助组织、团队、个人排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。
高效执行4原则并不只是一种新的组织领导方法，更确切地说，它是一个适用于任何组织的性操作系统。
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