为深入贯彻落实中央和国务院关于全面推进创新驱动的重大决策部署，我集团积极构建“大众创业、万众创新”的组织平台和体制机制，现将有关情况汇报如下：
面对中国经济的新常态和国企的新要求，为了进一步激发企业发展的活力和动力，我集团通过持续战略检讨，认识到集团急需通过实施创新驱动战略，将“调结构、促转型、转方式”作为工作主线，推动集团转型升级发展。在此基础上集团2014年专门制定了《产业结构优化调整方案》，在创新创业方面重点围绕两方面推进：
集团将新产业定位为有较好市场前景，和集团战略匹配度较高的产业，积极研究出台新产业的发展方向、进入标准，将符合标准的新产业列入集团发展项目并优先配置资源。目前集团正在积极培育房车、邮轮、免税等新产业，其中，在房车业务方面，集团现已建成密云南山房车营地，并在四川成都、湖北赤壁、沙坡头进车营地试点，目前营地已涵盖山地型、乡村型、湖畔型、沙漠型等多种类型，在此基础上积极开发房车旅游线，先后了多条“房车巡游”体验线吸引了来自社会房车、自驾车以及露营爱好者的参与和关注。同时携手杜塞尔多夫展览公司从2013年起举办国际房车展，将房车文化在中国予以推广。在邮轮业务方面，由于邮轮产业发展潜力巨大，因此集团积极抢抓邮轮旅游发展的黄金机遇，深入研究切入邮轮产业的具体方式，希望通过强强合作形式在航线设计开展、邮司并购、旅游目的地打造等方面取得实质性进展，目前我集团和招商局集团、中交建集团等兄弟央企签署战略合作协议，共同推动中国本土邮轮产业发展。为了推动集团新产业和新业务发展，集团还启动了业务产品创新大计划，年内将组织评选在细分市场表现突出、具有较好品牌影响度、体现价值创造的拳头产品或是优势业务，授予年度创新大并试行利润分享计划，以支持鼓励创新。
在互联网对传统行业冲击的大背景下，多数企业开始选择，积极发展培育新业务。针对这一趋势，我集团也在产业结构调整方案中专门提到将尝试建立新业务孵化平台，搜寻高增长行业中的优秀小企业，或调动内部员工的创业热情，进行前瞻式投资，未来通过上市等资本市场渠道退出，或者与集团现有成熟产业进行嫁接。目前集团正在积极打造多层次内部孵化平台，比如集团下属资产板块的战略定位就是要成为集团旅游产业增值链业务的者、集团旅游主业差异化产品的开发者，以及集团非主业非核心资产的专业处置者，将着力发展新业务，其中房车业务要成为房车休闲文化的者、营地运营服务的领先者以及房车产业资源的整合者，免税业务要逐渐成为我国市内免税业务的生力军。集团下属金融板块也正在筹建产业基金，拓展基金业务平台，通过产业基金运作，发掘早期创业创新型项目，实现与集团旅游主业的产融协同发展。为了适应国企新要求，集团总部也在推动总部职能转型，进一步提高集团战略性新产业开发、重大新项目投资以及重大重组并购、重大资本运作的统筹发展能力和专业运作能力。此外，围绕新产业孵化平台打造，集团还积极寻求与国新控股等兄弟央企的合作，共同探讨构建联合投资平台，推动创新创业发展。
为更好推进“大众创业、万众创新”，集团不断加强体制机制建设，为创新创业提供支持和保障，重点抓好以下三方面工作：
为适应国企新要求，集团提出以打造集团投资控股型主体和板块公司市场竞争主体的“两主体”工程，作为深化集团体制机制的切入点。集团层面更加注重资本运营效率，通过投资形成股权，通过股权行使出资利，通过专业化管理提升投资价值，通过资本化运作实现资本增值。板块公司以打造上市公司为目标，完善现代企业治理架构，规范董事会运作，加快成为权责对等的法人主体，参与市场竞争，实现约束、自主发展。在组织架构上，集团总部和下属企业都沿着“四化”方向进行变革：一是扁平化，减少管理层级，缩短管理链条，提高快速反应能力和行动能力。二是职业化，打造专业、精干、高效的经理人队伍，向经营一线和业务部门倾斜配置人力资源，减少管理成本和费用开支。三是集约化，加强管理总部或区域中心职能共享，“纵向”、“横向”整合各级企业管理资源、市场资源和品牌资源，提高集团化作战、集约化运营的能力和水平。四是去行政化，简化、优化管理流程和审批程序，缩短中间环节，提高集约化、规范化、模板化办公处理能力和速度。
集团按照全面深化要求，不断完善市场化机制，在考核评价上，对照市场化标准和业绩增长要求，进一步完善以经济增加值（EVA）为核心的价值管理和考核体系，持续优化对标考核、分类考核，探索建立管理、层层考核、覆盖全员的绩效考核评价体系，并根据企业不同情况，将可比性增长作为业绩考核的一项重要内容。一方面做实任期制考核，开展板块公司负责人三年任期经营目标考核评价，以中长期定量评价指标为重要参照，结合班子建设和其他任期重点工作拟订任期评价标准，强化考核结果运用。另一方面大力推行 “全员业绩合同”，上级考核下级、层层分解任务、层层传导责任的。在激励约束上，按照“强激励、硬约束、市场化”的要求，优化激励分配手段，强化约束监督问责。一是分类完善经理人薪酬管理，强化“业绩”导向，突出优罚劣，提高激励的及时性。二是大力推进中长期激励机制建设，以股票期权为重点，突出绩效要求，向贡献大的企业和个人倾斜，放大股票期权的激励功能。三是问题导向，坚守职业和从业规范，通过审计监督、财务检查、效能监察、人力资源稽核等多种手段发现并问题，对于未完成绩效目标的加强责任追究，对于违规违纪违法行为进行严厉查办和惩处。
集团将“人才”作为创新发展的第一资源，不断创新“选、用”的方法和手段。一是改进选聘方式，积极推进市场化招聘，加强集团层面与猎头公司的沟通联系和战略合作，为引进高精尖业务人才搭建平台，提高人才选聘的针对性和实效性。二是做实后备队伍，着眼集团长远发展，在系统梳理高管人员队伍现状的基础上，有针对性开展高管后备人才开发工作。三是强化人才配置，通过提拔使用、挂职交流、轮岗锻炼等多种途径，突出加大总部与下属单位高管的双向交流，促进高管人员能力素质的提升，推动高管人员全面发展。四是按照“能者上，平者让，庸者下”的原则，建立符合市场实际和企业实际的高管人员职数配置标准和有序退出通道。