我在今年9月份入职现在的公司，目前任职HRM，这是一家工业设计公司，人事部算上我目前有3个人，人力资源部虽然各个模块都在做，但是大部分都处在维持基础运转的层面，入职已有3个月，一直在逐步融入公司，处在熟悉岗位工作的阶段，最近试用期刚过，转眼2017年就要到了，我想对部门整体2017年的工作进行梳理和规划，但有感觉无从抓起，不知道该着重突出规划哪些工作。
如果你了解了公司的基本情况，那你就应该知道公司有哪些问题，这些问题哪些是重要紧急的，哪些是重要不紧急的，哪些是紧急不重要的。
首先你要清楚公司的愿景、2017年度规划、战略目标，这是第一重要的事情，不清楚这件事，你就是什么都别做，继续了解、熟悉公司，也比瞎做强！知道公司的发展方向、明年的规划，然后把与人资有关的工作挑选出来，比如人员配置，公司战略需要什么样的，这样的人公司现在有没有，没有用什么方法、渠道去招，到哪去招，需要多少费用，还是说用内部晋升、培训提拔的方法，让现有人员符合公司战略的需要，培训提拔，公司现在有没有能做培训的人，是否需要外聘，培训的费用是多少。再比如：公司的战略是提升产量20%，那么提升产量公司计划通过什么样的方法实现？可以通过改进设备，这种方法看似与人资无关，但设备是由人来操作的，改进的设备是需要通过培训现有人员使之达到公司要求，还是换一批更高素质的人才，这是人资需要考虑的。也可以通过增加人员或提高人均平效来实现，提高平效就需要你调整考核激励的方案，这就是你需要制定的规划，根据公司的规划、目标，找你该做的事，你的目标，你的规划。
将公司的年度目标分解到部门，知道了自己要做的事、工作的目标、努力的方向，接下来你要考虑的是：实现这些目标，你需要用什么方法，会遇到哪些问题，这些问题怎么解决。
每个公司都会有很多问题，做为公司的组成部门之一，就要分担并解决这些问题。但问题要分类，人资内部的，责无旁贷，与人资相关的，沟通、协调、组织解决，与人资无关的，提为主。还有就是不要只提问题，无解决方法。还有就是比较明显，重大的问题，如果无解决方法，提都不要提，明显的问题老板肯定早就看到了，你提问题，不提方法，那就是给老板填烦去了。
三个人的部门，想做全模块，还是很吃力的，所以部门的工作安排一定要有侧重点，这个侧重点就是看你部门的规划。根据你的规划，和现有人员的情况，做出部门问题的调整、解决方案。你现有的人员，每个人都有哪些优缺点，他们的优点和你的规划方向是否一致，是否能达到你需要的标准，如果能达到，你的规划如何更完美；如果达不到，用什么方法能达到，换人？培训？如果他们的优点、长处你用不上，和你的规划不一致，那你增加人手，还是换人，还是调整目标？
我们处理问题时常用四象限管理方法，按重要紧急程度进行分类，不管是公司的问题，还是部门的问题，都可以用这个方法，我们也知道理论，时间、精力主要分配在重要不紧急的事情上，但实际的情况我们一直都在应付重要紧急的事情。原因很简单，习惯的问题。我们习惯饿了的时候去吃，时间节点到了时候去忙，只有当时间余额不足时，引起重视，丘吉尔说过“英国人头脑最好用的时候，就是快要来不及的时候。”我们也一样。这样也有好处，也不好。好的地方是你的效率很高，在压力下足够专注，不好的地方就是你会总在忙碌，焦头烂额。想改变这种现状，就得从改变你的习惯入手，每当做不愿意做的事情时，你要意识到你在改变自己的习惯，去做你认为对的事情，并下去，你的意志力就会提升，慢慢就会改变。
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