比如，总监级以下的人选你说了算，但是京东价值观第一，如果是了京东价值观，就不可以把人招进来。
在现有的管理岗位上工作一年，一年期满还没有提供继任者人选，当年你是不可能升职加薪的;两年还提供不出来的，就地免职!因为这说明你不是一个合格的管理者。
针对价值观良好，能力达到“目标管理岗位”任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
2018年，80%的内部管理者都从内部提拔。我们要向技术转型的话，会发现技术在我们人才库里找不出来，管理人可以找得出来，技术要从吸引很多牛人进来。
A是最一层，下面一层是B，再下面一层是C。我们所说的所有的决策，一定是两级内解决，除了有一个例外:
直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队，为了避免贪腐以及小团队原则，我们坚定“一拖二”原则。
指的是组织更加扁平化。一个管理者下面，如果你管理的人没有超过8个，不可以设这个管理者。没有达到15个人，不允许再有另外一个管理者。
▶ 第二个No:别的部门如果来求助你，这个时候你一定要通过A、B两级，或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No，你说No那也是两级追责。
我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题，所以我们的BG、BU要有经营和决策的，还有在费用、激励方面，都要有自主。
当我们真正搭建了一系列平台、工具，具备了相应的能力，就可以让员工学会解决问题，让他们真正学会做一把手，做老板。
这可以通过授权、赋能，让组织真正具备相应的狼性作战能力、接受相应的挑战、采取相应的措施打胜仗。
边界有两层含义，一是通过我们不断的迭代，少了的继续加，多了的往回收。另外，整个集团所有BG、BU，无论在哪里，都需要有一些基本的原则不能，这是边界。
我们会做财务总包预算，要求我们有很强的财务，出现相应的问题，要及时做预警。在预算范围内，费用是具备自主调控的。比如人才调配出问题，可以向公司提出来，把市场费用划拨给HR团队，招更多明年、后年需要的人才。这是财务控制，预算内可以自主。
基本上我只控制VP(Vice President，副总裁)的招聘。像子集团，如果要招VP级别的人，一定要过我和刘总这一关。因为这个人不光是子集团VP，也是集团的VP，要由我们俩商量是不是请这个人来做VP的工作。
同样的，VP层级所有人员不属于哪个BG、BU，公司具有随时调配。总监及总监级以下，全部是由各个BG、BU说了算。想招什么样的人，当然要经过HR筛选，如果不符合公司的价值观，有诚信或者贪腐问题是不允许的。
我们管理的八项基本当中明确说明，BG、BU有招人，但是有一些基本原则要遵守，包括激励资源的分配。
之前我们公司的股票无论哪个级别，一定是要我和刘总看完、审批。但是，从2016年开始，我们已经将下放到各个事业部、子集团。我们会事先说明在哪个范围内我们可以说了算，在范围之外的，事业部、子集团可以根据实际情况，新进员工适合拿现金还是股票，由他们说了算。
集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团，但是在业务区域范围内，到底投线下还是线上?怎么样把方案做得更好?是下放给事业部、子集团的。
因此，我们对财、人、业务权进行了非常清晰的切割和划分，随时收取相应的意见，作相应的迭代和调整。
▶ 如果一个决策经过了两次会议，第三次会议后一定出结论，第三次会议一定要邀请上一级的人到现场，做出相应的决策。
比如像我们的金融具备研发团队，有可能不是闭环，但是越贴近业务，越实现小闭环，能够快速作战。
当组织很小的时候，我们进行实践，用全面托管的方式、给它相应的支持;直到它真正成熟、壮大的时候，再把它出去，同时也帮助他们做相应的决策。
我们会提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持，可以抓取相应的数据，不断分析事业部相关的情况。
公司需要建立几大平台，比如我作为一个管理者，要看人才库，只要进入到HR账户就能够看到人才梯队建设、健康度和组织能力的诊断。
我们现在从组织OD的角度，已经开发了自己的工具“3E模型”，用于衡量组织的健康度。它可以分析组织优势在那里，劣势在哪里，哪些方面需要继续提升?未来这块产品，我们会对第三方，可以帮别的组织做。
比如京东的大家电，已经相当于市场上中大型企业，我会告诉你跟京东现在这个阶段有什么样的差别，你整个组织的决策效率是什么。我们有一系列指标，包括员工，包括你团队要回答相应的问题。
这个子集团看起来很健康，其实不正常，一般来说管理者的幸福指数好于他的员工，幸福度是在逐级减损，说了一句话到下面就变样了，这叫管理减损，幸福度也是一样。健康的组织，下面这一层越往贴近这一层，他的幸福是高于下面这一层的，这是一个健康的组织。
如果领导者不高兴，下面人再高兴，总会有一些事情影响他不高兴。我们看这个组织氛围好不好，是不是大家真的团结一心，需要对BU、BG战略有很清晰的认识。
最后，效能就是看你人才梯队的搭建，是否有前瞻性的布局。还有每年人才盘点的时候，优秀干部培养到底是什么样，我们有一个指数，会有一个相应的打分。未来京东会做一件事情，以后我们的授权不是跟业绩挂钩，而是跟组织能力诊断的结果挂钩。
成熟的leader(领导者)，他的团队我们给他更多的授权，问都不用问。通过一系列指标，财务，会发现他自己也能做得很好。
反之我们组织诊断的结果发现一个leader不是很优秀的管理者，给他授权会出现很大的后果，就会减少额度。
定期有相应的监测，事后有相应的评估，让一线听得见炮火声音的人愿意决策、能够决策，尽量发挥自己的能力，激活这个组织往前跑。
授权、赋能让这个组织的活力焕发出来。商城有活力了，大家有干劲了，授权得更多，管得更好，他们会有更多的活力。
我们现在的考核VP，他们要背整个公司的财务指标，再往下面会分成相应的小组。但是对于一些创新型的业务来说，不能用公司财务指标来考核，否则他什么都拿不到，也会影响大家团队的创新性。
针对这样的业务，只要VP提前给我们做了相应的报备，这个小组所有绩效方案是VP来制定的。但不可以今天是这群人，明天又变成那群人，这是大家要掌握的度。
我们在2015年底成立了事业部，未来还可以想象在这些业务板块下，还会有长大的业务群体分离出来，成立相应的事业部。
因为，我们要解决兄弟们的痛点。金融和商城的模式是不一样的，金融是创新业务模块，是市场化网络组织的设计方式;商城以效率、成本作为最主要的考核标准，相对是科层式的，管控比较严格。
怎么办?公司内部要有相应的平衡，一定要给到商城有相应的出。我们一定需要一系列的领军人物出来解决，如果还是这样的管控模式，有可能我们已经断裂了。
原来我们的VP都一样，这时候一定有大VP和小VP。有一些真正长出来成为VP，应该让他承担更多，带领更多小VP冲更多业务。所以，我们在2015年底成立了事业部，而且任命事业部大VP做事业部总裁，拥有财权、、事权，一个公司的管理其实就是这三项。
其实有时候很多事就是跟人、财有关，所以我们给了他们对自己事业部能够说话的，给他们赋予了相应的活力。可能外边人看热闹说京东又拆分了，成立事业部，物流了、金融了，而没有看到背后的组织架构和思考。
如果你看到组织有所变革的时候，有机会你应该找到那个企业的管理者，找找背后的逻辑是什么。只有这样，当你未来面对企业同样问题时，才可以做出一些正确的调整。
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