渠道是客户与银行的接触点，经由渠道，银行把服务送达客户手中。“渠道为王”是服务业的不二。渠道既有网点等物理渠道，也有网银、手机银行等电子渠道。加强渠道建设，构建包括综合性支行、零售型支行（含社区支行）、自助银行（银亭）、个人网银、移动银行在内的全方位、多层次、立体式个人客户服务网络，并进行机制，形成强大高效的服务能力，是新形势下商业银行提高自身竞争力的必要选择。
营业网点作为商业银行最基本的经营机构，是直接为客户服务的驻点，是银行参与竞争的最前沿阵地，更是银行的品牌。当前，即使在电子渠道、互联网金融迅速发展的现实背景下，网点仍有着不可替代的地位。资本市场评估一家商业银行的竞争力，首先要看客户有多少，其次就看渠道有多少，这显示出了渠道对银行的重要性，而这里的渠道通常是指银行的物理网点。营业网点是发展零售业务的主阵地和主渠道，决定着零售业务发展的成败。要想实现持续的存款增长，基础要搞好，就是要把营业网点转型做好。
传统视角对网点转型的理解过于简单，认为网点转型就是将支行的公司业务，只做中小企业和个人业务，但是，这样并不能从本质上实现银行营业网点的转型。网点转型要借助于内部布局优化、功能分区、操作效率提高，以及业务迁移、服务改进、交叉销售、队伍建设等硬件、软件和业务领域多因素的协同配合。一家网点转型的成功与否还取决于流程、机制和人才队伍，例如，银行网点的管理机制运营状况、网点内部流程的优化和简化、网点销售队伍素质等都是网点转型成效的决定性因素。
网点转型的最终目标在于提升网点的价值贡献，把交易操作型网点转变为营销服务型网点。网点转型是一项系统性工程，转型的目标可以划分为三个维度：第一是业务转型，就是把部分全功能型网点改变成零售型网点，主要做个人和小微企业；第二是硬件转型，就是网点的布局、定位和内部区分等按照客户最佳体验进行优化；第三是软件转型和流程优化，即优化网点的操作流程和销售流程。这一部分中的流程优化和最为重要，包括业务操作流程、服务销售流程、管理流程和内部控制流程的优化和等。
支行的功能定位可以分为两类，一类为数量较少的全功能型支行，这类支行无论在实体规模，亦或业务规模等方面都具有绝对优势。国有大行的大型全功能型网点的标准是：营业面积600平米以上，有理财中心（理财服务区）、式柜台服务区，且存款日均余额高于20亿元等；另一类为数量众多的零售业务支行。其市场定位是专门负责小微企业和个人客户的营销服务，精耕细作。这部分零售业务支行的大中型公司客户服务职能被上收分行营销部，总行单独强化其对公司客户的账户服务能力。零售业务支行可以向分行营销部推荐大中型客户，分行营销部也把大中型客户中孕育的零售业务机会推荐给零售型支行。
对零售业务支行的考核，小企业业务和个人业务的指标权重，占比达到90%以上。重点考核的内容包括存款（含个人存款和对公存款）、个人贷款、个人理财产品销售、个人金融资产总量、小企业贷款、小企业结算客户数、有效个人客户数、信用卡有效卡量、小企业贷款不良率及个贷不良率等。其中，个人存款考核占比不低于50%。考虑到零售业务的特点，分行要从计划管理、费用资源、信贷额度、营销人员配置上给予零售业务支行政策性支持。
零售型支行面临的基本挑战是小企业和个人业务难以在短期内支撑起存款规模的增长。从支行的业务与经营角度讲，每个支行要实现收支平衡，通过总行的补贴和政策性扶持倾斜并不能解决根本问题。同时，通过简单估算，分行开设一家综合性支行，房租一年要三四百万元，水电、安保、硬件设施、员工成本等都会成为分行的成本负担，进而会影响总行的收益。一家社区支行，一年的运营和人工成本也会达到200万元左右，因此，这样的支行每年的存款规模至少要达到1亿元才能维系其。
调整并升级网点管理系统。支行转型对总行、分行和支行都提出了更高的管理要求。银行技术设施建设和财务管理能力应当相应提升，能分部门、分机构、分客户进行实时核算，而这些条件在当前国内商业银行领域并不能实现。在客户经理考核模拟利润折算时，对个人业务和小企业业务要有较大的倾斜。零售支行客户经理工作强度大，但收入远低于公司客户经理。网点转型要求分行营销部做大客户，小支行做上游和下游小微企业和个人客户，因此，营销部与支行之间要有很好的利益共享和工作协调机制，以便于支行围绕大中型企业的上下游、市场和园区商圈进行小企业和个人客户的批量开发。支行替大公司做账户服务，业绩核算系统要发达才能使得业务具有持续的发展动力；应当提高零售支行的成本控制能力，而成本控制的背后是流程优化；支行的业务模式要拓展，要增加资产业务的比重。现阶段，国内商业银行的网点业务转型失败的原因往往在于网点转型的同时，管理系统并没有做相应的调整，这使得网点的未来发展缺乏持久动力。
优化网点服务销售流程。网点服务销售流程涉及到网点内各角色在不同功能分区的服务销售职责，这包括客户的有效识别、深度服务、交叉销售、“走出去”营销、对客户投诉的反馈和处理等。迎宾——分流——等候——柜台办理——分流——送客，环环相扣，共同构成一个完整的网点服务销售流程。大堂经理主要负责营业机构服务管理，协调营业柜台内外服务，受理客户咨询，客户办理业务，主动推介产品和服务，处理营业机构各类投诉和服务突发事件等相关工作。理财经理则强调专业性，能够对产品的内涵和外延透彻了解，能够为客户提供全面的投资咨询服务。大堂经理与理财经理的协同办公，才能使得客户获得全方位的、专业的、便捷的、顺畅的网点金融服务。
网点业务流程繁琐问题由来已久。银行网点业务流程的优劣取决于银行的科技实力、业务认知力和风险控制力。推进并优化网点业务操作流程将面临诸多障碍，但是流程优化又势在必行。优化业务操作流程要传统的流程设计和运营。实践表明，操作流程的繁复与风险控制水平的高低并没有直接关联，如果银行网点制定一项看似严密的操作流程，但是实际无法全面执行，那么这样的操作流程其风险纰漏将会变得更大。
发展自助和电子业务渠道。网点硬件转型要大力发展自助渠道和电子渠道，以实现分离和分流客户的目的。电子渠道既便利了客户，又降低了网点成本和员工成本。员工成本是银行最主要的成本，例如，国外银行的成本收入比是60%，一部分原因在于国外的人工成本较高，而国内一家大银行宣布2014年减少10000名柜员，预计直接节约的薪酬数额就达到10亿元。手机银行的普及，替代了自助设备除取现外的几乎所有功能，基于这样的现实，银行不能再泛泛地谈“加大自助设备布放”，而是应该选择在现金存取需求量大的地方布放自助设备，例如批发市场、社区。同时，布放轻型自助设备，不能只追求多功能、体积小和成本低等特性，而是应该将提升自助设备的智能化水平作为重要参考因素。当前，汽车、家居等领域都在向智能化发展，自助设备厂商也应当大力发展和创新智能化产品。现阶段，国内商业银行领域已有若干智能银行、“未来银行”面世，为降低成本，银行业已经逐步将自助设备运营及管理实施外包，但是，在业务外包过程中，银行要有效地管理外包公司，重点客户服务质量和运营风险。
网点转型要做好业务转型、硬件转型和软件转型，除此之外，商业银行还应当实施有效的网点日常管理。总行层面设有专门的渠道管理部，总行个人业务部渠道管理室牵头管理网点。总分行渠道管理的主要职能是网点客户服务和产品销售管理。分行主管行长的工作重心要放在支行。各分行个人金融业务部总经理每个月都要到支行进行实地调研，主管行长每个季度要到支行实地调研和检查，调研和检查的重点应该是组织架构、全员营销、厅堂营销落实情况等。
网点绩效管理。网点绩效管理包括完善网点目标考核体系、强化经营效益与发展质量、切实提升服务客户能力等。零售型支行重点考核：利润、个人存款、个人贷款、客户数（占考核比的20%）、产品销售、对公账户服务质量、对公客户高管服务质量（服务时间、效率、差错率等）。网点要尽职尽责地做好公司客户的账户服务。总行应当对全行支行网点的个人存款规模进行排序，并实施有效的绩效激励机制，惩分明，以促进支行和营业网点的工作积极性。
网点产品销售管理。统筹管理网点产品销售，制定网点产品销售管理办法，严格产品准入管理，进行产品售后评价。分行公司业务部把握所有的对公产品，个人业务部把握所有的对私产品，其他任何部门不得擅自到网点推销产品。
网点客户服务管理。客户是银行服务的核心，网点客户服务质量的高低决定了网点业务经营的效率。总行应当制定网点服务规范和服务标准，并定期对网点客户服务进行监督和检查。考核的指标体系主要包括客户满意度、客户流失率、客户迁移率等。
网点风险管理。网点人员既是经营者也是风险承担者，他们履行对各项业务操作流程的合规监督及评估的职责。网点风险管理应当建立三道防线，共同构建网点内控体系。首先，应当由运营部、合规部、操作风险部联合牵头，对网点整体实施内控管理，这是网点风险管理的第一道防线；其次，第二道防线是由业务条线部门制定的网点各业务内控标准。第二道防线应强化对第一道防线的指导、检查、监督和评估。最后，由审计部履行第三道防线职责，对网点的整体运营实施全面审计和监督。
网点班子建设和人员结构优化。明确网点内各种角色的岗位职责，对支行行长、副行长、客户经理都要实施职能固化。支行领导班子应当尽可能精简，增加业务营销和实际操作的员工数量，强壮网点专业营销队伍，逐步将网点专业营销人员占比提高到50%以上。同时，应当营销人员的销售时间，进而网点的客户服务质量，提升网点经营效率。
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